ESCRITOS FUNDAMENTALES[1]

Peter Drucker

Algunos Fragmentos del libro que me han parecido interesantes los transcribo a continuación.

A la Revolución Industrial le costó cien años- desde mediados del S. XVIII hasta mediados del S. XIX- llegar a extenderse y dominar el mundo entero; la revolución de la productividad tardó setenta años, desde 1880 hasta el final de la II Guerra Mundial, en extenderse y dominar el mundo entero. La revolución de la gestión ha empleado menos de cincuenta años, desde 1945 a 1990, en extenderse y dominar el mundo entero.

El saber que hoy consideramos saber se demuestra en la acción; lo que ahora queremos decir con saber es información efectiva en la acción, información enfocada a resultados. Los resultados están fuera de la personas, en la sociedad y la economía, o en el fomento del saber mismo.

Toda organización tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente, tiene que apoyarse en tres prácticas sistemáticas: la primera es mejorar continuamente todo lo que la organización hace; en segundo lugar, toda organización tendrá que aprender a explotar su saber, este es, a desarrollar la siguiente generación de aplicaciones a partir de sus propios éxitos. Finalmente, toda organización tendrá que aprender a innovar de manera sistemática.

A diferencia de las comunidades, las sociedades o las familias, las organizaciones están diseñadas con un propósito y son siempre especializadas; son definidas por la tarea que realizan. Una organización sólo es eficaz si se concentra en una única tarea.

Los ejecutivos de cualquier organización deben creer que su misión y su tarea son la misión y la tarea más importantes de la sociedad, así como el fundamento de todo lo demás. Si no creen esto, su organización perderá la fe en sí misma, su auto confianza, su orgullo y su capacidad de funcionar.

Dos lecciones que no supieron Taylor ni Mayo: una mayor productividad requiere aprendizaje continuo. No es suficiente rediseñar el trabajo y luego entrenar a los trabajadores en la nueva forma de hacerlo –que es lo que Taylor hizo y enseñó-. Aquí comienza el aprendizaje y nunca termina. Realmente, como pueden enseñarnos los japoneses que surge de su vieja tradición de sabiduría zen, el gran beneficio del entrenamiento no está en aprender lo nuevo: está en hacer mejor aquello que ya hacíamos bien. Es igualmente importante una revisión de los últimos pocos años: la gente con conocimientos aprende más cuando enseña.

La inteligencia, la imaginación y el saber son esenciales, pero únicamente la efectividad los convierte en resultados.

En la organización el centro de gravedad se ha desplazado hacia el trabajador del conocimiento, hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, más que la fuerza de sus músculos o la habilidad de sus manos. Cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos, teorías y conceptos, en lugar de vigor físico y habilidad manual, trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones.

El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente. Tampoco por su costo. Sólo se define por sus resultados.

El hombre que concentra sus esfuerzos y pone énfasis en su autoridad hacia los de abajo es un subordinado, por más altos que sean su título y su rango. Pero el que se concentra en su contribución y se responsabiliza de los resultados es un alto ejecutivo en el más amplio sentidos de la frase, aunque reviste como mero junior, ya que responde de la acción del conjunto.

La causa más común del fracaso es la incapacidad o renuencia para variar según las exigencias de una nueva situación. Muchas personas siguen haciendo en su nueva tarea lo que los hizo tener éxito en la antigua y motivo su ascenso. Luego demuestran incompetencia, no porque se hayan convertido en incompetentes, sino porque están haciendo cosas equivocadas.

Los 4 requisitos básicos de las efectivas relaciones humanas: comunicación, trabajo de equipo, auto desarrollo y desarrollo de los demás.

¿Cómo puede el individuo, y en especial el que está en el trabajo del conocimiento, mantener su eficacia?: Verdi escribió: “toda mi vida como músico me esforcé en busca de la perfección. Ésta siempre se me escapo. Con seguridad, tenía la obligación de hacer un intento más; no estar dispuesto a hacer un trabajo promedio. Respetar la integridad del propio trabajo y de uno mismo. Incorporar el aprendizaje constante al modo de vida. Experimentar, no estar satisfechos con hacer hoy lo que se hizo ayer. Revisar con frecuencia el propio desempeño y comparar con las expectativas.

La conclusión final para la acción es que hay que desperdiciar la menor cantidad posible de esfuerzos en mejorar las áreas de escasa competencia. Es preciso concentrarse en las de elevada competencia y aptitud. Lo mismo a la hora de dirigir personas. Las respuestas a las tres preguntas: ¿cuáles son mis puntos fuertes?; ¿cómo me desempeño? Y ¿cuáles son mis valores? Deberían permitir al individuo, y en especial al trabajador del conocimiento, decidir cuál es su lugar.

En toda labor gran parte del tiempo debe, disiparse en cosas que, aunque aparentemente deber hacerse, aportan nada o muy poco. (así es la vida); No obstante, casi todas las tareas de un trabajador del conocimiento exigen, por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total. No se logra nada y hay que empezar de nuevo. Hay que revisar constantemente lo que se hace y preguntarse si acaso aquello lo puede realizar otra persona.

Una tarea se ha consumado sólo cuando se ha convertido en acción y conducta dentro de una organización. Esto casi siempre significa que la faena únicamente se completa cuando otras personas la hacen suya, aceptan nuevas formas de hacer cosas viejas, sienten deseos de realizar algo nuevo o toman el proyecto completado por el ejecutivo como rutina diaria. Si esto no ocurre por falta de tiempo, entonces todo, el trabajo y el esfuerzo habrán sido en vano. Sin embargo, tal es el invariable desenlace cuando el ejecutivo no se concentra ni se impone prioridades.

Los desacuerdos son buenos por los siguientes motivos:

1. El único modo de escapar de la prisión de los pedidos especiales y de las nociones preconcebidas es asegurarse de que haya desacuerdos bien sostenidos, bien pensados y bien documentados.

2. Sólo el desacuerdo puede proporcionar alternativas para una decisión.

3. Estimula la imaginación.

El fundamento del un liderazgo eficaz está en reflexionar acerca de la misión de la organización, definirla y establecerla en forma clara y visible. El líder fija las metas, las prioridades y determina y mantiene los estándares. Asume compromisos pero antes de aceptar cualquier compromiso, un líder eficaz ha tenido que reflexionar acerca de lo que es correcto y conveniente. Ve el liderazgo como una responsabilidad, más que como un rango de privilegio. Raramente son permisivos; pero cuando las cosas salen mal no culpan a los demás. Se saben los máximos responsables. Quiere asociados fuertes, los alienta, los empuja, hasta se deleita con ellos. Ya que se siente el máximo responsable de los errores de sus asociados y subordinados, también ve los triunfos de ellos como propios.

La tarea inmediata del ejecutivo no consiste en situar individuos, sino en cubrir vacantes. Se empieza por considerar a los cargos como cosas pertenecientes al orden natural. Luego se busca los hombres que han de ocuparlos. NO es extraño, entonces , que nos desviemos hacia la búsqueda del menos malo… del que deje menos que desear, el cual, invariablemente es una medianía. El más publicitado remedio para este mal estriba en adaptar los cargos a las personas disponibles. Pero este remedio es peor que la enfermedad… salvo en las empresas muy pequeñas y simples. Cada puesto debe ser un hecho objetivo, es decir, algo que emerge de la tarea por cumplir y no ajustado a la personalidad de nadie.

La organización ha de cooperar con el individuo para que éste se valga de sus fuerzas y triunfe, a despecho de sus defectos o limitaciones. Hay que construir apoyándose en las fuerzas del jefe y sus subordinados.

Los innovadores exitosos son conservadores. Deben serlo. No enfocan el riego sino la oportunidad.

Hoy se habla mucho de la “crisis de la mediana edad” del ejecutivo. Se trata sobre todo del aburrimiento. A los cuarenta y cinco años, la mayoría de los ejecutivos han llegado a la cumbre de su carrera empresarial y lo saben. Luego de veinte años de hacer más o menos el mismo tipo de trabajo, son buenos en sus puestos. Pero ya no aprenden nada; ya no hacen ningún aporte y no esperan que su trabajo vuelva a ser un desafió y una satisfacción. Por ello se vuelve necesario preparar la segunda mitad de la vida antes de que ésta llegue.

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[1] DRUCKER, Peter; Escritos Fundamentales, Tomo 1 “El Individuo”; Ed. Sudamericana, 2002, Argentina.